「社会構成主義」から見た「リーダーシップ」

2016-04-27 | ブログ

先回、「社会構成主義」と「対話」の関係についての気づきを掲載しました（http://social-acty.com/blog/date/2016/01/）。

今回は、その応用編『ダイアローグ・マネジメント』に書かれていました、対話による組織変革のリーダーシップについての気づきを共有できればと思います。

 

はじめに

社会構成主義では、「言葉」や「感情」も所属しているコミュニティの文化であって、こういうことは楽しいことである、とか、こういうことは悲しいことだなどという「言葉」と「感情」は文化とリンクしている、ということでした。

したがって、異なる組織や文化のもとでは、「言葉」の意味する内容、感情、反応までも異なるということでした。

ということは、「私」と「あなた」は背負ってきた文化や経験が異なるので、同じ「言葉」を使っていても、それが意味する内容や感情、反応も異なる、ということになります。

 

社会構成主義では、コミュニケーションとは「お互いに意味を作るプロセスであり、継続的な調整のプロセス」である、としています。進行中のお互いのやりとりの中で「意味」を創っていくのであるから、「意味」とは、話し手と聞き手の相互作用の結果としてある、となります。仲間内だけで通用する言葉は、その典型かもしれません。

「対話」や「コミュニケーション」には固定した概念があるのではなく、常に変化するものと捉えることがその後の理解が深まることになりそうです。

社会構成主義では、この流れが「意味」であるということになります。「意味」は固定しておらず、絶えず変化していますよね。

例えば、「やばい」という言葉があります。語源由来辞典によりますと、「あぶない。不都合な状況が予想されるさま。」となっています。ところが、昨今は、若者を中心にして「やばい」は美味しいとか楽しいなど肯定的な状況を強調する言葉として使われるようになっています。従来の意味と適用する状況が逆転していますが、意味が変化していることなのかもしれません。

このように同じ言葉でも意味が異なる用法をしている世代が集まって社会をつくっていくには、お互いの意味を共有することが大切になってきます。「対話」の場を創ることは、意味を共有することであり、その流れを集めて合流させることとなってきそうです。多様な意味の流れが集まり、さらに大きな流れを創っていく場であるということになります。

 

組織改革は

この考え方からすると、組織改革は、流れを合流させることで変化を促すということになります。今まで組織は、機械や機械の一部として喩えられてきたように固定したものと考えらえてきました。ところが、社会構成主義では、組織を常に変化している水に喩えます。そして、水の流れを合流させることが組織改革を進めることとなります。

ホールシステム・アプローチといわれる「対話」を中心にした組織改革の考え方は、ここからきていたのです。ある課題についての利害関係者を一堂に集めて「対話」する。その「対話」によって、意味の流れを合流させ複数の声が流れるようにし、その流れを見えるようにすることで、組織改革やその先の変革（イノベーション）へと自然に向かっていくことにつながるのです。

上記のことから、組織には対話が必要なのだということがわかってきました。「対話」の場には、複数の声となる多様な文化や背景を持ったたくさんの人が集まり、多角的な視点からの熟考を促すような場のデザインをすることが必要となります。

対話をデザインするには、より開かれた場であること、即興性がある場であることが条件となり、そこからクリエイティブが生まれて来、その場を継続することでイノベーションがおこると書かれています。

そして、『ダイアローグ・マネジメント』では、組織改革のための「対話」の場をマネジメントするリーダーについて、望ましい姿や具体的な方法を提起しています。

 

新しいリーダーシップ

『ダイアローグ・マネジメント』は、新しいリーダーシップ像を描いています。水の流れを扱うのですから、「俺についてこい」「言うとおりにしろ」ということは求められません。ファシリテーター型リーダーが求められます。

リーダーの心構えとしては、

①言葉はさまざまに解釈されるものであることを忘れない

解釈の違いをすり合わせる手段として「対話」がある。

②メンバーは「他の関係」も背負っていることを忘れない

組織にいるメンバーすべては、家族や友人、今までの人間関係を持っている。

すべての社員はその集団と組織にとって「自分は価値がある」と認められたいと思っている。

組織を率いるということは

①上の方針を実行すること

②チームをまとめること

チーム（組織）内のさまざまな声をどのように指揮するか（オーケストラの指揮者のように）。

どのように会話の句読点を活用するか。

どのようなカオスを減らし、調整を促進するか。

他にリーダーができることは何があるかを考える。

③後天的に修得するスキルが必要

ダイアローグ・マネジメントをはじめとしたリーダーのスキルはトレーニングで修得できる。

大まかに、このような５つの要素があり、詳細なスキルが掲載されていました。

 

ファシリテーターと共通する新しいリーダーのスキル

このなかで、ファシリテーターと同じことを求められていると特に思った部分があります。

それは、一つには、効果的な対話には「インプロ（即興劇）」の技術にかかっているというところです。

対話の場は、あらかじめ想定した通りに流れていくというよりも、ある程度の幅をもって、時に狭く、時に広い幅をもって流れていくというイメージです。

ファシリテーターは、ある程度の川幅を想定して、その中で流れていくように準備します。実際にどの程度の幅になるのか？他の力が介入してきた時の対応などを予め準備しておき、対話の場をファシリテートします。対話の場の運営に必要となるのが、いまここで起こっていることに柔軟に対応するインプロの要素ではないかと思うのです。

 

また、対話には準備が大切であるとしていることです。それは、以下の４つの項目についての調査や対応策などです。

①ハード・アジェンダとソフト・アジェンダ

ハード・アジェンダ　会議の目的、目標などの成果とされる具体的な課題

ソフト・アジェンダ　自由度が高い議題（メンバーの自由な考えを述べることを保障、問題のあらゆる側面からの意見を聴く、すべての可能性の議論を聴く）

ファシリテーターは、会議の目的、目標を明確にして、達成するための場をデザインします（ハード・アジェンダ）。その際のメンバー間で自由に意見がいえる環境を整えます。

②組織の力学を意識する

ファシリテーターも、メンバー間の感情にも配慮し、メンバーの参加意欲を向上させます。

③「外の関係」と「波及効果」

メンバーの背負っている「他の関係」から意見、スキル、レパートリーなどを組織に持ち込むように促す。

チームの決断がチーム内だけでなく、「他の関係」への影響も考慮する。

ファシリテーターは、発言の背景を探り、その発言の裏にある本音を引き出そうとします。

④物理的な環境

照明、机の配置など

これは、ファシリテーターにも必須の配慮です。さわやかな外の空気を吸いながらの対話と、キャンドルを囲んでする対話では、話す内容まで変わってきます。

 

ファシリテーターをしている者として特に共感をもった、リーダーとの共通点でした。

 

おわりに

フラン・リースのいうファシリテーター型リーダーにも共通する部分があります。『ファシリテーター型リーダーの時代』、この本が日本で紹介されたのは、2002年でした。日本で「ファシリテーター」という文字がタイトルになった初めての本です。この頃は、「対話」の有用性、必要性についての認識が今のように広まっていなかったこともあり、対話によるリーダーシップということには触れていませんでした。しかし、組織の活性化には、従来のぐいぐいと引っ張っていくリーダーではなく、メンバーの意見を聴き、モチベーションを上げていくリーダーが求められていると言われ始めた起点となるものであったと思われます。

パラダイムシフトの時代と言われ、『ネクスト・ソサエティ』の日本語版が顕れた時期と『ファシリテーター型リーダーの時代』が重なっていることは、必然なことだったのかもしれません。

そして、2016年の今では、ファシリテーションや対話（ワールドカフェをはじめとする対話の手法）に関する書籍も珍しくなくなっています。

すでにパラダイムはシフト完了に近づき、ネクスト・ソサエティに入っているのだと改めて気づきました。